ゼミナール経営学入門 第３版
伊丹 敬之 (著), 加護野 忠男 (著)
https://www.amazon.co.jp/dp/4532132479/
第１０章＜組織構造＞
○構造設計の基本変数
・分業関係・・・ヨコの関係
・権限関係・・・タテの関係
・部門化・・・組織全体の統制範囲（縦長、フラット 等）
・伝達と協議の関係・・・共通の上位の者を通すか、横に通す組織とするか
・ルール化・・・自動実行を秩序化。厳格にし過ぎると官僚化
○組織構造設計で考慮すべきこと
組織構造設計で情報の流れ方、コンフリクト（対立を決める）
・情報統合
工場長と営業部長、どう情報統合するか？・・・どちらかに権限、二人で協議、上にポジションを作る
・コンフリクト・・・調整する部署をどこにおくかで偏向する可能性がある。
なくすことは不可能で建設的でないので、吹き出させ方をうまくする。
・人材・・・構造と人材のマッチング 管理能力と組織構造のアンマッチ・統制範囲の問題
⇒組織構造自体が人の思考様式に影響、組織内での役割によるインセンティブ・価値観の設定
・副次効果
・組織内パワー関係
・組織内競争のパターン
・自律感あるいは参画意識
○全社的組織構造の試み
・事業部制か、職能別組織か
事業部制であればどの軸で区切るか？（顧客、商品、地域 等）
・マトリックス組織とSBU（戦略的事業単位）
・社内ベンチャー、分社化、アメーバ的細分化
○選択と基本のトレードオフ
・集権と分権
・文化と統合
・調和とコンフリクト
・戦略と効率
・組織のゆれ動き
⇒定点で安定するのではなく、ゆれながら長期的に安定するもの
＜演習問題＞
１．メーカーの技術開発部で90人の部員。 ・三つの課に分けて一人の課長が30人の部下を直接管理 ・10の課をつくり一人の課長が10人の部下を直接管理 どちらがいいかがどのような条件で決まるか？
⇒業種業態によって、統制可能範囲・統制適正範囲が異なる。
開発する対象の規模、各課でそれぞれ何を担当させるかによっても異なる。
⇒各課に役割を振る（職能制組織的）、各課で独立して開発（事業部制組織的）
２．カンパニー制度の内容を調べ、事業部制と本質的にどのように違うのか、違わないのかを検討
⇒社内資本金制度の有無で区分される。事業部制（なし）、カンパニー制（あり）
⇒プロフィットセンターとインベストメントセンター
⇒ここから事業部長とカンパニーのトップの責任もことなる。
３．「組織構造は戦略に従う」（チャンドラー）と「戦略は構造に従う」（アンゾフ）という二つの説があるのはどういうことか？ 両方正しいなら、それぞれどういう意味で正しいのか？
⇒実態は人が先か、戦略が先かという話らしい（by 教えて！goo）
⇒時系列のサイクルのどこかで、現時点どうあるかでどちらを採用するかは異なる？
⇒組織が強固（戦略を組織に合わせる）、戦略が強固（組織を戦略に合わせる）